Manuel Bermejo, profesor IE BUSINESS SCHOOL
En mis conferencias y clases con familias empresarias me plantean con asiduidad preguntas en torno al protocolo familiar. Especialmente intensa es la cuestión cuando acudo a Latinoamérica con tal fin. Piensen que cuando finalice este año 2015 habré visitado con este fin México, Perú, Ecuador, Colombia, Argentina, Paraguay, Guatemala y El Salvador.
Voy a abordar el dilema que les propongo en este post partiendo de la premisa sobre la que se sustenta razón de ser de la empresa familiar: la continuidad transgeneracional.
Hablamos, en definitiva, del deseo de trascendencia en torno a un proyecto y unos valores compartidos que conforman el legado familiar. En torno al legado se potencia el sentido trascendente a la empresa familiar. El legado familiar se compone de patrimonio, económico y socioemocional, propiedades, actividades empresariales, una cultura que se ha ido creando a lo largo de los años y unos valores que acaban por configurar la singularidad de cada familia. Gestionar en clave de legado es sustancial para edificar un proyecto familiar de mirada larga.
Con estos fundamentos, cualquier herramienta que se ponga a disposición de las familias empresarias debiera, a mi juicio, tener como objetivo primordial la facilitación de este sentido trascendente que le otorgamos a los negocios de familia.
A lo largo de las últimas dos décadas se ha otorgado al protocolo familiar un protagonismo central en la gestión de empresas familiares. Haciendo un ejercicio reciente de búsqueda de información sobre el protocolo de familia, me encuentro con frecuencia modelos de protocolos con contenidos como los que señalo a continuación:
-Regulación de los aspectos relativos a la disposición y administración de las acciones/participaciones de la Empresa Familiar.
-Régimen de derechos y obligaciones inherentes a la condición de miembro de la familia.
-Definición de la política de contratación de familiares en la Empresa Familiar y su retribución
-Establecimiento de las normas que regirán la sucesión entre familiares
Me parece que esta concepción del protocolo, de contenido eminentemente jurídico, no alcanza para potenciar ese sentido de legado al que apelo para dar continuidad al proyecto familiar. Creo que ofrece una visión parcial y de luces cortas. En el fondo del asunto, observo que estamos experimentando una desvirtualización del concepto, una banalización de los procesos que dan lugar al protocolo y una simplificación de su alcance muy alejadas de su concepción original desarrollada en los primeros 90 por eminencias en esta materia como los Profesores Miguel Angel Gallo, de IESE, y John Ward, de Kellogg School of Mangement.
En esta, a mi juicio, visión empobrecida de los llamados protocolos hecho a faltar elementos fundamentales para la agenda estratégica de las familias empresarias. Cito, por ilustrar la cuestión, algunas cuestiones:
-Cómo vemos la empresa familiar a 3, 10 o 25 años? Queremos hacer crecer los negocios de la familia? A qué tasa? Diversificación, sí o no? Queremos seguir todos juntos? Nos sentimos todos comprometidos con el proyecto definido y con las consecuencias derivadas del mismo?
-Cómo van a afectar los profundos cambios del entorno a nuestros negocios? Cómo deberíamos ir trabajando lo procesos de transformación empresarial para estar en condiciones de seguir siendo competitivos en escenarios de mercado radicalmente distintos?
-Quién o quienes van a liderar la gestión de la familia? Qué recursos vamos a poner a disposición de este importante objetivo?
-Cuáles son los valores que tenemos como familia empresaria y que nos gustaría que formen parte de la manera de gobernar y gestionar los negocios de la familia?
-Cuáles son las expectativas futuras de los miembros de la familia empresaria? Qué tipo de familia empresaria querríamos ser?
-Cómo educar a las siguientes generaciones, en conocimientos, habilidades y valores?
-Cuál va a ser nuestra acción filantrópica de contribución a la sociedad?
-Cómo queremos estructurar nuestro gobierno corporativo?
Estoy viviendo cada día conflictos agudos entre miembros de familias empresarias que estaban supuestamente “protocolizadas” con esa perspectiva más táctica que estratégica. La ausencia de un debate profundo, abierto y constructivo sobre la visión de largo plazo y los roles que debieran jugar los diferentes miembros de la familia acaba generando problemas tiempo después. Conflictos, por cierto, de consecuencias dramáticas muchas veces porque dañan a la empresa, pero mucho más las relaciones familiares.
Ante esta tesitura, prefiero sugerirles a las familias empresarias con la sana ambición de consolidar un legado desde el que proyectarse hacia el futuro, que trabajen en el desarrollo de verdaderos programas estratégicos familiares.
Por agregar al debate debo confesar que, tan importante como las denominaciones y los alcances de las herramientas, son los procesos. Por eso, recomiendo que el trabajo de definición del programa estratégico familiar debe arrancar con la creación de un espacio formal de reflexión y decisión sobre asuntos clave que sean trascendentes para el futuro de cada familia empresaria y de sus empresas. Cada familia debe elaborar su propio programa estratégico en función de ese amplio número de factores que constituyen su propia singularidad.
El programa estratégico familiar deberá contener ese clausulado jurídico típico de los que denomino protocolos tradicionales pero agregaría otras decisiones de altura como las que se apuntaban líneas atrás. Es momento para hacer un ejercicio con perspectiva “orteguiana” de pensamiento grande y mirada larga.
Por otro lado, en mi concepción del programa estratégico familiar también hay que ser muy activos en el período que se abre una alcanzado un acuerdo entre los miembros de la familia empresaria. A las decisiones establecidas hay que darles vida. De ahí la relevancia de la creación de los órganos de gobierno pertinentes de familia y negocio encargados de velar por el despliegue de las acciones que forman parte del programa.
Y, por último, como corresponde a esta sociedad del cambio, el programa estratégico familiar debiera estar también sometido a revisiones periódicas a través de los mecanismos pactados a tal efecto.
Los retos extraordinarios que acometen hoy las familias empresarias obligan a sofisticar sus herramientas de gobierno y gestión. Por eso insisto en la elaboración de programas estratégicos de familia que implican una visión holística y global. Nacidos tras vivir auténticos “momentos napoleónicos”. Con aproximación jurídica, por supuesto, pero también con un enfoque estratégico claro. Y con apoyo de cualquier otra disciplina que pueda resultar de ayuda a ese enorme objetivo que es la continuidad a través de las generaciones.